在近几年,很多箱包厂都在尝试着推行精益生产.由于我们受行业所限.想完全实现"one flow"单个流有非常大的难度。当时，在我任生产副总时，我们工厂有四个皮具车间，每个皮具车间有六条线。其中一个车间做时款袋、女包、一个车间做尼龙袋（背包、旅行包、相机袋、CD袋等），一个车间为精品车间（专做出日本、韩国的高品质产品），还有一个车间专做电脑袋。因电脑袋车间产品单一、订单稳定。我将此车间作为推行精益生产的试点车间。

电脑袋车间有6条线，配置30台针车（高车4台、双针车2台、平车4台、DY车20台）28名车工，1名组长，1名收发。同时整个车间配4台打枣车，3台电脑车。因电脑袋的工序较大。而我们生产线受场地限制，无法再加长。只好将两条线并为一条线来进行推行。一条线做前袋，一条线做后袋，再集中到后面来合包。将制订硬性指标就是：

1，从第一道工序上线到出成品控制在一个班内（即4小时内）；

2，按核定产量进行配料。比如一天的产量是1600PCS，那我们只配1800PCS的物料上线；

3，组长及收发必须在下班后对当天的产量、物料进行清查、清理。日清日毕。

而在未推精益生产之前，一款产品上线时：

1，每款产品上线后，要到二三天之前才有成品出来；

2，排在本条生产线的订单物料，基本是一次性按订单数量全部领上车间。

造成的结果是：

1，前面二三天没有产量，生产效率出不来；

2，车间的物料、裁片、半成品到处堆积，生产现场比较零乱；

3，物料损耗很难控制，为了出货，在订料时损耗必须放大；

4，工序分解、安排出异常未得到及时的调整，出现半成品积堆、后工序等待，工序交叉等各种状况；

5，清尾时间上长，一张订单，正常生产也许只要一个星期，而清尾数就需要一天。而且补料是一而再，再而三的补。

在推行时，不仅仅只是制订方案、开开会、喊喊口号，而是管理层要切实的下到一线一起来执行。当时我作为副总，对管理员是这样进行分工的：

1，PMC经理负责精益生产试行线订单的选择、配料及物料损耗、生产进度执行的跟进。将每天的物料状况、生产进度进行整理，上报；

2，生产经理在上线前将产品工序进行分解，与车间主任、组长一起将每道工序细分到每个机台、每个车工（根据车工个人的技术特长）；在正式上线后，生产经理在生产现场跟进，找到关键工序进行调整；

3，开发部手袋出格经理根据产品的具体工艺、品质要求，生产难点在现场与生产经理一起进行协调。当时我的做法是：开发经理负责前袋的生产线与最后的合袋。生产经理负责后袋的生产线及总体的协调；

4，组长按照讨论好的工序分解安排产品上线。并随时按现场的状况作出人员、工序安排的调整。保证工序不断流、不积压。

5，在推行的第一星期内，每天我、PMC经理、生产经理、开发经理、组长、收发一起在下班后开碰头会。

这样经过半个月之后，此两条线的产量提高了12%。相应的物料损耗也降低了。如基本款的电脑袋，原来，一条线的产量是800PCS。现在两条线基本上做到了1800。而清尾数的工作也消失了，每天都在清，订单可以一气呵成的完成。不用再一而再的补料。

这种方式需具备以下的条件：

1，产品款式的固定、单一；

2，物料提前准备充分；

3，管理人员执行力要强，要深入一线去解决实际问题。

电脑袋车间推行成功之后，我又准备推尼龙袋车间。但尼龙袋车间的产品款式多，订单杂。工序不一。思前想后，我作出一个大胆的设想：先拉出一个两条线，将针车横向摆放，完全按照实际的工序来安排。经过挑选订单，针车、场地、物料的准备。给员工开动员大会，再在现场进行试行。搞了一天才搞顺，三天后才出效果。

通过以上两种方式的推行，我认为：精益生产是一种理想状况的良好生产管理模式。对于箱包行业来讲，要针对工厂的实际状况分步骤的推行。并且在推行前，要对工厂的管理人员的执行力、心理素质，员工的情绪状况，工厂的订单、产品、物料、设备状况进行评估。适不适合推行，以什么样的方式来推行。都是有一个前期的评估。上星期，我与几个国外的朋友在一起探讨，他们提出“LINE”的概念，就是从物料、裁剪、针车、包装一条线作业。这也是精益生产理念，但会受场地、订单、物料形态等方面的限制。

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