高档名牌皮具市场是以经营选料考究、工艺精湛、价格昂贵的中外名牌皮具产品为主的场所，主要是国内各大城市的超级商场和品牌专卖店，其消费层多数是各行各业的成功人士。像LV、皕意、BESS、迪桑娜、COBO等等国际名牌无一不是将销售的方向指向高端人群。

　　有人说企业老板只需要2个人，一个经销商，另外一个是占领消费者心智资源（营销广告传播）。可见渠道经销商在公司产品铺货、分销能力、货品转运仓储、售后服务、最大限度占领市场、搜集竞品竞争状况情报、终端市场信息反馈等各项功能指标方面发挥着重要作用。

　　据业内一些箱包皮具老板介绍，箱包皮具省级代理商（省代）一般手头代理了3个以上品牌，拥有丰厚的二批客户资源、完善的市场渠道网络、快速高效的物流配送能力、一定的售后服务功能。品牌商给出的返点利润空间多少将决定省代推广用心程度，哪家给出的利润空间丰厚，省代就不遗余力地强势推广。在箱包皮具厂家与渠道经销商的博弈过程中，处于强势地位的省代会从各个方面压榨厂家利润，拖欠货款是家常便饭，所以每年接近年关才会出现箱包皮具业内老板出差讨债的悲凉图景。省代们的尾大不掉，终于形成了渠道霸王的尴尬局面。

　　业内奥康、百丽、星期六等著名鞋企颇得渠道扁平化的精髓，连锁加盟、直营、特许经销商等多元混合渠道模式绕开了省代的羁盤，较好地实现了产品的分销，更好的掌控深耕市场。为了制服省代，业内企业开始推行渠道扁平化的市场实验，但在推行的过程中又模仿国际大品牌的市场做法越俎代庖。
所谓“渠道扁平化”就是尽量减少流通环节，由此来实现成本优势，还可以减少中间环节过多导致的信息失真。目前箱包皮具业内企业资金实力有限、渠道网络不够健全、营销人才团队匮乏等短板将从根本上制约单一的直营专卖店体系建设。

　　从最近几年业内爆出的开设直营专卖店折戟沉沙的案例分析来看，前期阶段对国内市场雄心勃勃，全部用自有资金在全国各个省会城市开设直营专卖店，像撒胡椒面式的布局全国，直营专卖体系轮廓基本形成。但受制于后续营销人才、终端导购、专卖店店长人数的匮乏以及品牌知名度的低微，导致单店盈利能力始终上不了台阶，终端销量有限，自建营销网络各个方面的开支数量庞大，投入产出比不成比例，在上述叠加因素作用下，直营专卖店体系土崩瓦解，只得选择放弃而铩羽而归。

　　渠道扁平化下的自建直营专卖店（戴尔模式）是市场游戏规则制定者大肆追捧的结果，适合那些实力派企业。对于业内众多的中小箱包皮具企业来说，纯粹单一大规模的直营专卖体系是一个噩梦。

　　箱包皮具企业的渠道扁平化不是抛弃经销商，其核心是透过深耕终端市场更好地管理与服务经销商，也从根本上控制和驾驭经销商。箱包皮具企业必须重视经销商的业务培训能力、渠道管理能力、营销团队管理能力，发挥经销商固有的地缘熟人优势与多产品运作的组合优势。

　　在核心业务环节诸如整合营销传播方案、终端营业推广、现代渠道KA进场谈判、品牌推广宣传、公关活动、社区路演等涉及到的整体营销规划，箱包皮具企业必须发挥自身实力，向经销商输出品牌、营销、企业文化、管理等理念，培育经销商独立运作渠道、终端店铺管理、货品管理、销售管理等各方面能力，尽快让经销商成长起来独当一面地处理日常终端维护工作，提高终端网点的效率与效益。 

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